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Verzichten Sie auf Provisionen! – Alternativen zu Kontrolle und Motivation

Warum sind Provisionen und Boni so verbreitet?

Die kurze Antwort lautet meist: weil sie (zunächst) funktionieren. Theoretisch formuliert wirken monetäre Anreize wie positive Verstärker, d.h. sie belohnen gewünschtes Verhalten, wie z.B. eine bestimmte Leistung. Unerwünschtes Verhalten dagegen wird „bestraft“, indem die Belohnung ausbleibt. Deshalb stellen sich zunächst positive Effekte ein wenn erwünschtes Verhalten verprovisioniert wird. Durch monetäre Anreize sollen die Ziele des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen übereingebracht werden.

Der Ansatz, erwünschtes Verhalten zu belohnen ist nicht neu und in der Kindererziehung oder Tierdressur seit womöglich Jahrtausenden etabliert.

Durch den Ansatz der Goal-Setting-Theorie oder der operanten Konditionierung zum Beispiel kann auch leicht gezeigt werden, dass die grundsätzliche Mechanik hinter Belohnungen sehr gut verstanden wird. Allerdings ist der Kontext im wirtschaftlichen Umfeld wesentlich komplexer. Es ist also ein großer Unterschied ob ein Nagetier einen Hebel drücken oder ein Mitarbeiter in der Produktion weniger Ausschuß verursachen soll. Und um genau diese Nebengeräusche geht es.

Welche Probleme können durch Boni entstehen?

Neben den zunächst wünschenswerten Folgen von Belohnungen besteht die Gefahr eine ganze Reihe unerwünschter Folgen nach sich zu ziehen, exemplarisch sollen hier nur ein paar genannt werden:

Bleibt die Belohung aus, wird dies als (subjektiver) Verlust erlebt, d.h. der Mitarbeiter hat nicht das Gefühl keine Belohnung bekommen zu haben, sondern etwas verloren zu haben, was hochgradig demotivierend wirkt.  Menschen haben eine große Verlustaversion, was bedeutet, dass z.B. ein Verlust von 50,00 EUR mehr weh tut, als ein Gewinn von 100,00 EUR Freude stiftet. Die Erklärung hierfür liefert die mit dem Nobelpreis ausgezeichnete prospect theory.

Durch Fokussierung auf Provision und Boni bleiben andere Verhaltensweisen im Hintergrund. Dazu können altruistische, unterstützende oder soziale Handlungen ausbleiben. Wenn diese Wettbewerbsorientierung Einzug hält in die Unternehmenskultur entstehen womöglich Zielkonflikte zur Teamorientierung und zur gemeinschaftlichen Ausrichtung entlang der den Individualzielen übergeordneten Unternehmenszielen.

Und der womöglich wichtigste Punkt: Belohnen Sie einen motivierten Mitarbeiter, können Sie dessen Motivation dadurch zerstören. Hat zum Beispiel Ihr Mitarbeiter Freude daran seine Arbeit gewissenhaft zu erledigen und erhält dafür eine Belohnung, dann wird seine in ihm liegende „intrinsische“ Motivation sinken. Er wird dann grundsätzlich dafür eine Belohnung wollen und auf kurz oder lang seine innere Motivation „externalisieren“, d.h. nach aussen verlagern. Vorhersagen dazu liefert der Korrumpierungseffekt.

Welche Alternativen bieten sich an?

Wenn man die Absichten, welche hinter den Belohnungen steht auf zwei zentrale Themen verdichtet landet man zumeist bei den zwei Begriffen Kontrolle und Motivation. Und dafür stehen deutlich nachhaltigere Konzepte zur Verfügung.

Vertrauen als Vermögenswert

Vertrauen Sie den Mitarbeitern nicht, müssen Sie sie kontrollieren, dafür benötigen Sie Zeit, Kontrollmechanismen und Strukturen. Das lässt die Bürokratie wachsen und kostet Geld. Der entscheidende Nachteil ist allerdings das Echo in der Unternehmenskultur: Innovationen, progressive Ideen und vieles mehr entsteht in Freiräumen, die durch fehlendes Vertrauen erst gar nicht entstehen. Nicht umsonst forcieren Unternehmen wie Google diese Freiräume (siehe z.B. Googles 20% Time off).

Kontrolle kostet.

Damit motivieren Sie die Mitarbeiter und benötigen weniger Kontrolle. Wie Vertrauen im einzelnen etabliert werden kann ist aus Platzgründen nicht Bestandteil dieses kleinen Blogartikels. Für weitere Informationen können Sie mich gerne kontaktieren.

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter nachhaltig

Nachhaltige Motivation ist nun wie oben beschrieben nicht käuflich. Was also motiviert die Mitarbeiter? Hier kann es sich lohnen auf bestehende Konzepte zu verweisen. Natürlich ist es hier nicht möglich alle gängigen Motivationskonzepte darzustellen, dennoch soll auf ein vielversprechendes verwiesen werden, das Job-Characteristics-Modell. Dieses Modell ist eine vielversprechende Antwort auf die Frage, wie Arbeit gestaltet sein muss, um die intrinsische Motivation anzusprechen.

Job-Characteristics-Modell nach Oldham und Hackman

 

 

 

 

 

 

 

 

Es gibt diesem Modell folgend also fünf Faktoren, von welchen die Motivation der Mitarbeiter abhängt. Sie haben also fünf Felder, auf denen sich Chancen bieten:

  1. Vielfalt der Aufgaben – Eventuell können Ihre Mitarbeiter durch verschiedene Bereiche „rotieren“? Können Sie Aufgaben anreichern und damit auch Vertrauen (siehe oben) zeigen, indem Sie z.B. Ihren Koch Menüs planen lassen?
  2. Aufgabengeschlossenheit – Es motiviert nachweislich, wenn die zu erledigenden Aufgaben als geschlossen erlebt werden. Versuchen Sie die delegierten Arbeiten geschlossen zu gestalten, indem Sie z.B. den Kundenberater im Textileinzelhandel auf abkassieren zu lassen.
  3. Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgaben – Sie können dort enorm motivieren, wenn Sie die Aufgabe des Mitarbeiters in einem Gesamtkontext bringen und die Bedeutung herausstellen, indem Sie z.B. Ihrem Disponenten sagen, „Ihre Wareneingangskontrolle Grundlage für den Warenfluß, ohne den würde hier nichts mehr laufen“.
  4. Autonomie (Freiraum bei der Bewältigung der Aufgaben) – Möglichst viel Freiraum zur Zielerreichung motiviert hier und profititiert vom Know-How der Mitarbeiter. Dies erreichen Sie z.B. indem Sie Ihre Arzthelferin selber die Termine einplanen und organisieren lassen.
  5. Rückmeldung aus der Tätigkeit selbst – Erhält der Mitarbeiter ein Feedback? Sie könnten z.B. Ihrem Verwaltungsangestellten die für seine Arbeit relevanten Kennzahlen aus Ihrer ERP-Software zur Verfügung stellen.

Fazit zum take-away: Provisionen, Zuschüsse und Boni zielen darauf ab Motivation zu erkaufen und das Verhalten zu kontrollieren. Dies birgt allerdings die Gefahr eine Wettbewerbsorientierung mit Fokus auf Belohnung ins Unternehmen einzuschleusen und vorhandene „intrinsische Motivation“ zu zerstören. Vielversprechender sind Ansätze wie ein Vertrauensvorschuß, welcher stückweise wachsen muss, sowie die Beachtung nachhaltiger Motivationsmodelle wie z.B. dem Job-Characteristics-Model von Oldham und Hackman.

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Geschützt: Studie: Persönlichkeit und Resilienz

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mental accounting – Nutzen Sie die „inneren Konten“ Ihrer Kunden

Was sind „mental accounts“?

Vereinfacht gesagt, teilt unser Gehirn unsere Ausgaben in Kategorien auf und ordnet diesen Budgets zu. Somit buchen wir Gewinne und Verluste auf verschiedene „Konten“. Diese Kategorisierung dient zur Orientierung und Ordnung unserer Finanzen.

Geldbeträge werden völlig subjektiv eingeschätzt

Die Prioriät der Konten dürfte einerseits individuell sehr unterschiedlich sein, jedoch gibt es grobe gesamtgesellschaftliche Verschiebungen. So scheinen die geistigen Konten für Lifestyle Produkte wie Handys, Tablets, etc. belastbarer geworden zu sein, während das Konto für Lebensmittel womöglich eher tendenziell weniger belastet werden darf. Der teure Grill, auf dem billiges Fleisch gegrillt wird zeigt dies recht deutlich.

Produkte werden häufig im Marketing direkt auf bestimmte mentale Konten erfolgreich ausgerichtet.

So können z.B. Getränke wie Red Bull wesentlich höhere Endverbraucherpreise erzielen wenn sie sich nicht als Lebensmittel, sondern als Lifestyle-Accessoir, Partyspass oder Symbol für eine bestimmte Gruppe positionieren.

Gibt es diese Konten wirklich oder ist das nur Theorie? Ein Selbstversuch

Situation 1 – Kinokarte verloren:

Stellen Sie sich vor, Sie haben sich für 20,00€ eine Karte für einen Kinobesuch gekauft. An der Kasse merken Sie, dass Sie die Karte verloren haben und müssen nun noch eine Karte für 20,00€ kaufen. Kaufen Sie die zweite Karte und gehen ins Kino?

Situation 2 – 20,00€ verloren:

Stellen Sie sich vor, Sie stehen an der Kasse um Ihre reservierte Karte abzuholen und merken, dass Sie einen 20,00€ Schein verloren haben. Kaufen Sie dennoch Ihre reservierte Karte und gehen ins Kino?

Situation 1 belastet also das Konto „Kinobesuch“ während Situation 2 eher ein allgemeineres geistiges Konto belastet. Interessanterweise entscheiden sich in diesem bekannten Versuch 60% der Befragten in Situation 1 auf den Kinobesuch zu verzichten. In Situation 2 verzichten nur 30% auf den Kinobesuch, obwohl in beiden Situationen 20,00€ Verlust gebucht werden.

mental accounting – Die Buchung auf geistige Konten

Wie kann ich diese mentale Buchführung für mich nutzen?

Je nach Branche und Produkt sind sehr viele Möglichkeiten denkbar, ein Autohändler wird andere Strategien verfolgen als ein Non-Profit-Unternehmen. Dennoch können zwei grobe Richtlinien womöglich Ideen liefern um spürbar Effekte zu erzielen:

Buchen Sie Gewinne Ihrer Kunden auf ein anderes Konto

Wenn Sie z.B. Ihrem Kunden auf die Einbauküche für 4.500,00 € einen Rabatt von 200,00 € geben möchten, dann vermeiden Sie, dass dieser Gewinn und Verlust „verrechnen“ kann. Das Konto „Küchenkauf“ ist schon mit 4.500,00 € belastet, ein Gewinn von 200,00 € wird nicht die Freude machen wie z.B. ein Hotelgutschein oder zwei-Jahres-Abonnement einer Zeitschrift im gleichen Wert. Diesen Gewinn verbucht er auf einem anderen Konto.

Richten Sie Ihre Produkte auf „belastbarere“ Konten aus

Verkaufen Sie als Gastronom ein Mittagsmenü? Oder als Bäcker Brot? Dann sprechen Sie vermutlich das Konto „Lebensmittel“ Ihres Kunden an. Eventuell können Sie Ihre Produkte zusätzlich in Richtung der Konten Gesundheit oder Genuss bewerben.

Sind Sie Einzelhändler? Gibt es einen Zusatznutzen mit einem womöglich belastbareren Konto? Eventuell können Sie das Konto „Lifestyle“ oder „Lebensgefühl“ ansprechen?

Sammeln Sie Spenden für eine Non-Profit-Organisation? Bedenken Sie, dass sehr viele Organisationen Kampagnen führen, welche auf das Konto „Spenden“ abzielen. Weichen Sie aus und entgehen diesem Wettbewerb.

Fazit zum take-away: Menschen nutzen verschiedene „geistige Konten“, auf welchen Sie Ihre Ausgaben verbuchen. Wenn Sie Ihre Artikel bewerben, können Sie sich an bestimmte „Konten“ wenden um höhere Verkaufspreise zu erzielen und sich vom Mitbewerb unterscheiden. Auch bei der grundsätzlichen Positionierung kann Ihnen die Theorie des „mental accounting“ entscheidende Vorteile liefern.

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Verkaufspreisoptimierung mit der Van Westendorp Methode

Zu welchem Preis sollte ich mein Produkt nur anbieten?

Diese Frage stellen sich täglich unzählige Menschen aus dem Handel, der Gastronomie oder der Dienstleistungsbranche. Als mögliche Antwort gelten Kalkulationsschemata, welche aus dem Wareneinsatz und dem gewünschten Gewinn einen Verkaufspreis berechnen. Aber ist dieser Preis am Markt durchsetzbar? Würde womöglich noch ein höherer Preis funktionieren? Unterbietet mich da nicht der Mitbewerb?

Um das Risiko zu minimieren und nicht womöglich Marge zu verschenken, kann es sich lohnen einen Blick auf die Van-Westendorp-Methode zu lenken. Mit Hilfe dieser Methode lässt sich eine der wichtigsten preispolitischen Fragen beantworten:

Welcher Preis entspricht der Zahlungsbereitschaft meiner Kunden und maximiert so meinen Umsatz?

Laut Van Westendorp erhält man den Preis, der am ehesten am Markt durchsetzbar ist und den Vorstellungen der Kunden entspricht, indem man systematisch nachfragt. Systematisch bedeutet in dem Fall genau die Fragen zu stellen, die nutzbare und wertvolle Informationen liefern. Am besten lässt sich dies an einem Beispiel verdeutlichen.

am Beispiel: ein Wiener Schnitzel

Wollen Sie beispielsweise herausfinden, zu welchem Preis Sie ein Wiener Schnitzel bestenfalls verkaufen, sollten Sie fragen:

  • Welcher Preis für das Wiener Schnitzel wäre zu teuer? ab welchem Preis würden Sie definitiv nicht kaufen?
  • Welcher Preis wäre zu billig? Ab welchem Preis hätten Sie Zweifel an der Qualität des Wiener Schnitzels?
  • Welcher Preis wäre teuer, aber ein Kauf käme für Sie dennoch in Frage?
  • Welcher Preis wäre billig, im Sinne eines sehr guten Angebotes für ein Wiener Schnitzel.

Die Antworten lassen sich grafisch festhalten:

Beispielergebnis: Facebook-Umfrage bezüglich des Preises für ein Wiener Schnitzel.

Hier kann man ablesen, dass z.B. über 60% der Befragten 20,00€ für zu teuer (grüne Linie) halten. Die psychologischen Preisschwellen zeigen sich hier in Form dieser Stufen, dort wird das Schnitzel sprungartig z.B. als zu teuer eingestuft.

In diesem Modell sind die aufschlussreichsten Preise an den Schnittpunkten zu sehen:

  • Der optimale Preis beträgt rund 10,00 €. Er liegt dort, wo sich zu billig und zu teuer kreuzen. Hier finden Sie das Umsatzmaximum und den geringsten Kaufwiderstand.
  • Die Preisuntergrenze liegt am Schnittpunkt von zu billig und teuer und beträgt ungefähr 5,00 €.
  • Die Preisobergrenze liegt am Schnittpunkt zwischen zu teuer und billig im Beispiel bei etwa 16,00 €.

Natürlich muss man hier beachten, dass diese Methodik zwar einen soliden Anhaltspunkt bezüglich der Preisgestaltung gibt, jedoch nicht als einziges Entscheidungsinstrument genutzt werden sollte. Saisonale Schwankungen, Qualität, Aktionen der Mitbewerber oder sonstige externe Einflüsse kann dieses Modell nicht abbilden.

Angelehnt an die Van Westendorp Methode lassen sich auch Daten mit Hilfe des Kassensystems erzeugen. Dies ist sinnvoll, wenn Sie z.B. nicht die Möglichkeit, Zeit oder nicht die passende Zielgruppe haben um Befragungen durchzuführen.

Van Westendorp light: Kaufwiderstände per Kassensystem ausloten

Grundsätzlich lassen sich die groben Konturen von Van Westendorp mit ganz einfachen Mitteln am Kassensystem nachzeichnen. Wenn Sie den gleichen Artikel in einem Intervall zu verschiedenen Preisen anbieten, erhalten Sie womöglich unterschiedliche Abverkaufszahlen.

am Beispiel: verschiedene Happy-Hour-Zyklen in einer Cocktailbar

Auch dies lässt sich grafisch darstellen:

Beispiel: Verschiedene Happy-Hour-Preise in einer Cocktailbar.

 

Auch hier bekommen Sie wieder wichtige Informationen, welcher Preis (im Beispiel 4,50€) den höchsten Absatz erzeugt und bei Ihren Gästen den geringsten Kaufwiderstand erzeugt.

Nebenbei entspricht das auch einer sogenannten Preis-Absatz-Funktion, mit der Sie den Umsatz steuern können.

Für die obige Saison ergibt sich im Beispiel Cocktail Swimmingpool:

  • Absatz bei 6,50 €  –> 420 Stück = 2.730,00 €
  • Absatz bei 4,50 €  –> 730 Stück = 2.745,00 €

Auch diese Zahlen dürfen nicht isoliert betrachtet werden, da auch hier wieder vielerlei Einflüsse beachtet werden sollten. So würden z.B. höhere Mengen einen günstigeren Einkauf ermöglichen und somit die Marge beeinflussen oder ein zu niedriger Preis könnte das Image verwässern.

FAZIT zum mitnehmen: Es kann sich für Sie lohnen, wenn Sie die Zahlungsbereitschaft Ihrer Gäste/Kunden zumindest als Baustein in die Preiskalkulation mit aufnehmen. Treffen Sie den optimalen Verkaufspreis danken es Ihnen Ihre Kunden mit einer höheren Marge, die nicht unbedingt an höheren Stückzahlen hängen muss.

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